EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un programa de capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Ésta es un proceso sistemático para valorar la efectividad y la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.
Ésta no es sólo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación. Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado.
Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones. Por ello, un adecuado programa de capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los Programas de Capacitación. Para ello, exponemos, los pasos necesarios para la ejecución de programas de capacitación; la descripción de los diversos modelos de evaluación; las etapas de la evaluación de la capacitación; los niveles de control y seguimiento de la capacitación, por último, los errores del proceso de evaluación.
La evaluación del proceso de capacitación permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso mismo. Por esta razón, al concluir la fase de aplicación del programa de capacitación y con el propósito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados con relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa es conveniente que realizar la evaluación; para esto tenemos:
- Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, los fines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.
Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicación del programa de capacitación, con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.
Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, el cual consta de cuatro etapas consecutivas e independientes a nivel:
- Reacción: Percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles.
- Aprendizaje: Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación de antes y después de la aplicación del programa de capacitación, esto por medio de pruebas de contenidos.
- Conductas: Es el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.
- Resultados: impacto en la organización o retorno de la inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo, rotación, licencias médicas, etc.
Una forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de la capacitación, y para tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación es la de interrogar al personal mismo, esto es, la retroalimentación.
Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación, mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:
- Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la capacitación: la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas.
- Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal considere que requiere mayor información o práctica.
- Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados, ¿qué resultó efectivo? ¿qué no al transmitir la información?
- Una autoevaluación integral de conocimiento en las responsabilidades encomendadas.
- Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.
Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor.
Describir las etapas de la evaluación de la capacitación
La evaluación es un factor importante, por tanto debe diseñarse un modelo que permita recoger información de los cuatro niveles que se señalan a continuación.
- Reacciones o satisfacciones: Da respuesta a la pregunta ¿le gustó la actividad a los participantes? Busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora. Los participantes satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
- Aprendizaje: Da respuesta a la pregunta ¿desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación? Ya que el propósito es determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos, para la acción de capacitación. Permite probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, el cual puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
- Comportamiento: Da respuesta a la pregunta ¿están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas? La finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado. El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos para lo que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
- Presentar elementos idénticos.
- Enfocarse en los principios generales.
- Establecer un clima para la transferencia.
- Resultados: Da respuesta a la pregunta ¿cuál es el impacto operacional? El propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si éste se puede expresarse en dinero, entonces se puede identificar el retorno de la inversión. Se piensa en términos de utilidad de los programas de capacitación, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
- Planear.
- Hacer.
- Comprobar.
- Actuar.
Describir e interpretar el control y seguimiento de la capacitación
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su repercusión en el ambiente de la organización.
El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando; lo que permite determinar si la formación fue la requerida, o no y por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones. Esta información es relevante para una nueva planeación y operación de capacitación; se obtiene al utilizar diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación, y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
. Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.
. Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
. Orientación de la planificación de las acciones para su mejor operación.
. Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa
(recursos humanos y materiales).
. Identificación de las necesidades no satisfechas, condiciones actuales y
deseadas.
. Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.
El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que permitan conocer no sólo los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también otros aspectos, como por ejemplo:
* Número de horas totales de capacitación.
* Número de horas por persona.
* Número de horas por departamento o proceso.
* Número de horas por tema tratado.
* Costos totales de la capacitación.
* Resultados de las evaluaciones realizadas
Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus resultados parciales; de tal manera, que se pueden hacer los ajustes requeridos y, al mismo tiempo, evidenciar el impacto que va surtiendo en los participantes.
En el control y seguimiento del programa de capacitación es necesario considerar que no todos los asistentes requieren el mismo nivel de profundidad en los contenidos; de tal manera, es preciso clasificar a quien se dirige cada uno de los temas propuestos, ya que algunos necesitan un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización. Esto es la taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la ordenación jerarquizada de los participantes y de los temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente, ya que no llena las expectativas esperadas en cuanto a su contenido. Para otros, por el contrario, resulta excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una de las grandes dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas seleccionadas para participar en la capacitación; el ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido hacen que haya que recurrir a tiempos específicos, lo que implica sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que todos los participantes puedan asistir son:
- Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los
diferentes seminarios y talleres.
- Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán a
los eventos.
- Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por ejemplo,
viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.
- Establecer con el capacitador jornadas cortas, por ejemplo de 4 horas.
Por último, el presupuesto de capacitación está definido por las asignaciones que realice la administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por la importancia que le asigne la gerencia a estos temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto tenga el administrador de la capacitación. Es importante conocer claramente los recursos económicos con los que se cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará en la capacitación.
Identificar los errores de la evaluación
Al realizarse la labor de evaluación del programa de capacitación se puede incurrir en varios errores, tales como:
- No realizar evaluación del desempeño.
- Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto hace más
subjetiva la evaluación y causa molestias y resentimientos.
- Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar.
Comentarios finales
La capacitación es factor determinante en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas en el crecimiento personal permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
La capacitación es, por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La utilización efectiva de los recursos humanos dentro de la organización depende de la correcta aplicación de las fases de capacitación que se han descrito anteriormente, tales como: detectar necesidades de capacitación, identificar los recursos para la capacitación, diseño del plan de capacitación, ejecución del programa de capacitación, y la evaluación, control y seguimiento.
Esta última labor permite establecer y reconocer requerimientos futuros, para asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La evaluación de la capacitación juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización.
Fuentes consultadas
Aquino, Jorge y Arecco. Marcelo J. Recursos Humanos, Buenos Aires, Ediciones MACCHI, 1996.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, Mc Graw-Hill, 1998.
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1997.
Rodríguez S., Manuel. Recursos Humanos: su misión trascendente y ética, México, Editorial Grijalbo, 2000.
Werther, William B. y Keith, Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos, México, Mc Graw-Hill, 1995
viernes, 12 de noviembre de 2010
Ejecución evaluación y seguimiento de la capacitación
EJECUCION DE LA CAPACITACION
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
- Motivación, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensión, es negativa
- Buscar la participación
- Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
e. La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
A Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
B Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
■ En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
● Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
● Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
● Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
- Motivación, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensión, es negativa
- Buscar la participación
- Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
e. La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
A Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
B Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
■ En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
● Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
● Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
● Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
viernes, 24 de septiembre de 2010
PASOS PARA REALIZAR UNA PRESENTACION EN POWER POINT PARA UNA BUENA CAPACITACIÓN AMBIENTAL
Para efectos de capacitación ambiental, cada vez es más frecuente que se tenga que hacer presentaciones, disertaciones, exposiciones, tanto los Aprendices como los trabajadores, asimismo, como asistentes también a muchas y cuantas veces no se ha observado que el orador no tiene idea de lo que habla, o simplemente lee de un papel, o pego TODO lo que debía decir en su presentación de power point.
Sin duda son muchísimos los factores que inciden en el resultado de una buena presentación.
Antes de empezar a entregar los pasos para realizar una presentación en power point hay algo que aclarar, el apoyo gráfico o power point (ppt), NO ES NI, HACE UNA PRESENTACION, sino la PERSONA, el EXPOSITOR, que es a quien la audiencia desea escuchar
Una presentación en power point un power point sin un expositor no dice nada ni tiene sentido, (esto deberían saberlo los Instructores que nos hacen imprimir las mismas ppt que usan en sesiones de formación a modo de apuntes, mostrando:
• una tremenda ignorancia en cuanto al uso de la herramienta,
• falta de criterios de pedagógicos, de eficiencia y
• para que decir de buen gusto.),
Distinto es un reporte, en el cual el escritor establece una comunicación persona a persona, texto- lector y no se necesita nada más y en el cual se pueden incluir todos los detalles, cifras y profundizar en lo que se quiera, porque es el lector quien administra su tiempo.
En el caso de una exposición, se genera una relación expositor - audiencia, generalmente con un tiempo de duración reducido, durante el cual el expositor desea que la audiencia retenga cierta información que considera esencial (el sentido de la exposición), lo cual no se logra al llenar las diapositivas con texto con viñetas, pues el que asiste
• comienza a leer más que a escuchar,
• distrae su atención, pues no se perderá de nada (toda la información está contenida en la presentación en ppt y la puede revisar cuando quiera),
• se hace visualmente estresante, provocando rechazo instintivo, consiguiendo un efecto contrario al deseado,
• en vez de atraer la atencion y resaltar la exposición,
• genera un distanciamiento de los asistentes,
• sin olvidar que el expositor corre el riesgo de "pecar" y comenzar a leer de la diapositiva.
Pasos para realizar una presentación en power point
1 que sea SIMPLE
No debe haber NADA de información superflua para esto es muy útil realizar una búsqueda detallada de la información acerca de residuos, PGIRS, Sistemas de Gestión, componentes del sistema de Gestión, estado actual de las instalaciones y su gestión en cuanto a residuos de la empresa a la cual se aplica el proyecto de capacitación ambiental.
2. Pensar antes de construir, es decir elaborar el Guión de la presentación
Este debe responder los siguientes interrogantes:
• ¿Cuales el propósito de la charla?
• ¿Qué es lo que la audiencia se debe llevar después de escuchar/ver?
• ¿Qué es lo que espera y valora la audiencia?.
3. Construcción de las diapositivas
Las diapositivas deben tener "espacio en blanco" no caer en la tentación de llenar cada espacio con algún logo, tabla o gráfico (mucho menos texto) que no contribuyan a un mejor entendimiento. Mientras menos "ruido" haya en las diapositivas, mas fuerte será el impacto visual del mensaje. Se Debe ser pertinente con la información dentro del contexto en el cual se dará la presentación.
4 NO USAR las PLANTILLAS ni los CLIP ART prediseñadas de PowerPoint.
Por varias razones,
• la primera de ellas es que alguien en la audiencia probablemente ya la haya visto antes en otra presentación (o incluso puede haberla usado).
• Otra de ellas es que hoy en día prácticamente no existen productos estandarizados, como consumidores exigimos productos hechos a la medida de nuestras necesidades,
• pensando a la audiencia como los consumidores que son se debe preparar una presentación a la medida de sus necesidades.
• Además de esta manera, se percibe una preocupación mayor en cuanto la preparación de la exposición.
5 sea VISUAL,
Usando una gran cantidad de imágenes y fotografías, las imágenes son un medio natural y poderoso de comunicación humana. La imagen refuerza cualquier punto y genera estados de ánimo y sentimientos en la audiencia.
Debe haber alguna razón para el dicho "una imagen vale mas que 1000 palabras"
Una condición para este punto es que la imagen debe ser de CALIDAD en cuanto a resolución (no ocupar una imagen pequeña y estirarla!) y obviamente debe tener relación con la exposición, de manera que al aparecer la imagen la audiencia esté a la expectativa de lo que vas a decir y como se relaciona con tu exposición.
6 Sea JUICIOSO en el uso de TRANSICIONES Y ANIMACIONES,
Si no suma a tu exposición no las agregue.
7 Limite sus ideas a UNA idea central por diapositiva.
Si no es posible, muestre las ideas en diapositivas separadas, no te tomará mas tiempo.
8 UTILIZE APUNTES,
En la opción "ver páginas de notas", de ésta manera se puede avisar que al final de la exposición los entregará para que no tenga el personal de la empresa que tomar apuntes se concentren en el expositor. (Nota: NUNCA entregue los apunte antes de comenzar porque el expositor se volverá innecesario).
Además con esta práctica evita que por restricciones de tiempo quede sin comunicarse información relevante, porque se puede hacer referencia a que está en los apuntes.
En todo caso lo ideal sería preparar los apuntes como un documento aparte, pero la opción que da Power point de incluirlas bajo las diapositiva cumple el objetivo..
9. Exponer es una actividad completa, no es suficiente para manejar el tema,
Es necesario crear un ambiente, seducir, hacer que la audiencia se apasione con tu tema.
Tener estos pasos en cuenta a la hora de construir las diapositivas tal vez puede hacer la diferencia entre obtener convencer o pasar sin pena ni gloria
Sin duda son muchísimos los factores que inciden en el resultado de una buena presentación.
Antes de empezar a entregar los pasos para realizar una presentación en power point hay algo que aclarar, el apoyo gráfico o power point (ppt), NO ES NI, HACE UNA PRESENTACION, sino la PERSONA, el EXPOSITOR, que es a quien la audiencia desea escuchar
Una presentación en power point un power point sin un expositor no dice nada ni tiene sentido, (esto deberían saberlo los Instructores que nos hacen imprimir las mismas ppt que usan en sesiones de formación a modo de apuntes, mostrando:
• una tremenda ignorancia en cuanto al uso de la herramienta,
• falta de criterios de pedagógicos, de eficiencia y
• para que decir de buen gusto.),
Distinto es un reporte, en el cual el escritor establece una comunicación persona a persona, texto- lector y no se necesita nada más y en el cual se pueden incluir todos los detalles, cifras y profundizar en lo que se quiera, porque es el lector quien administra su tiempo.
En el caso de una exposición, se genera una relación expositor - audiencia, generalmente con un tiempo de duración reducido, durante el cual el expositor desea que la audiencia retenga cierta información que considera esencial (el sentido de la exposición), lo cual no se logra al llenar las diapositivas con texto con viñetas, pues el que asiste
• comienza a leer más que a escuchar,
• distrae su atención, pues no se perderá de nada (toda la información está contenida en la presentación en ppt y la puede revisar cuando quiera),
• se hace visualmente estresante, provocando rechazo instintivo, consiguiendo un efecto contrario al deseado,
• en vez de atraer la atencion y resaltar la exposición,
• genera un distanciamiento de los asistentes,
• sin olvidar que el expositor corre el riesgo de "pecar" y comenzar a leer de la diapositiva.
Pasos para realizar una presentación en power point
1 que sea SIMPLE
No debe haber NADA de información superflua para esto es muy útil realizar una búsqueda detallada de la información acerca de residuos, PGIRS, Sistemas de Gestión, componentes del sistema de Gestión, estado actual de las instalaciones y su gestión en cuanto a residuos de la empresa a la cual se aplica el proyecto de capacitación ambiental.
2. Pensar antes de construir, es decir elaborar el Guión de la presentación
Este debe responder los siguientes interrogantes:
• ¿Cuales el propósito de la charla?
• ¿Qué es lo que la audiencia se debe llevar después de escuchar/ver?
• ¿Qué es lo que espera y valora la audiencia?.
3. Construcción de las diapositivas
Las diapositivas deben tener "espacio en blanco" no caer en la tentación de llenar cada espacio con algún logo, tabla o gráfico (mucho menos texto) que no contribuyan a un mejor entendimiento. Mientras menos "ruido" haya en las diapositivas, mas fuerte será el impacto visual del mensaje. Se Debe ser pertinente con la información dentro del contexto en el cual se dará la presentación.
4 NO USAR las PLANTILLAS ni los CLIP ART prediseñadas de PowerPoint.
Por varias razones,
• la primera de ellas es que alguien en la audiencia probablemente ya la haya visto antes en otra presentación (o incluso puede haberla usado).
• Otra de ellas es que hoy en día prácticamente no existen productos estandarizados, como consumidores exigimos productos hechos a la medida de nuestras necesidades,
• pensando a la audiencia como los consumidores que son se debe preparar una presentación a la medida de sus necesidades.
• Además de esta manera, se percibe una preocupación mayor en cuanto la preparación de la exposición.
5 sea VISUAL,
Usando una gran cantidad de imágenes y fotografías, las imágenes son un medio natural y poderoso de comunicación humana. La imagen refuerza cualquier punto y genera estados de ánimo y sentimientos en la audiencia.
Debe haber alguna razón para el dicho "una imagen vale mas que 1000 palabras"
Una condición para este punto es que la imagen debe ser de CALIDAD en cuanto a resolución (no ocupar una imagen pequeña y estirarla!) y obviamente debe tener relación con la exposición, de manera que al aparecer la imagen la audiencia esté a la expectativa de lo que vas a decir y como se relaciona con tu exposición.
6 Sea JUICIOSO en el uso de TRANSICIONES Y ANIMACIONES,
Si no suma a tu exposición no las agregue.
7 Limite sus ideas a UNA idea central por diapositiva.
Si no es posible, muestre las ideas en diapositivas separadas, no te tomará mas tiempo.
8 UTILIZE APUNTES,
En la opción "ver páginas de notas", de ésta manera se puede avisar que al final de la exposición los entregará para que no tenga el personal de la empresa que tomar apuntes se concentren en el expositor. (Nota: NUNCA entregue los apunte antes de comenzar porque el expositor se volverá innecesario).
Además con esta práctica evita que por restricciones de tiempo quede sin comunicarse información relevante, porque se puede hacer referencia a que está en los apuntes.
En todo caso lo ideal sería preparar los apuntes como un documento aparte, pero la opción que da Power point de incluirlas bajo las diapositiva cumple el objetivo..
9. Exponer es una actividad completa, no es suficiente para manejar el tema,
Es necesario crear un ambiente, seducir, hacer que la audiencia se apasione con tu tema.
Tener estos pasos en cuenta a la hora de construir las diapositivas tal vez puede hacer la diferencia entre obtener convencer o pasar sin pena ni gloria
Pasos para hacer un video para capacitación ambiental
Paso 1. el guión
Existen tres tipos diversos de guiones, en relación con distintos aspectos del video que se quiere hacer y, aunque no se trata estrictamente de un guión, el storyboard, es decir, la representación gráfica del audiovisual. ¿De qué se trata cada uno?
a. Lo primero que se tiene que definir es qué se quiere contar, es decir: la idea. ¿De qué se tratará el video? ¿Sensibilización? ¿Minimización? ¿Gestión Interna? ¿Recolección?
Una vez definido esto, y para no olvidar ningún detalle será necesario redactar el guión. Un guión es el texto que describe cada una de las imágenes y sonidos que vemos y escuchamos en el video. Por lo tanto, contiene desde los diálogos entre los personajes y sus acciones hasta la descripción de los espacios, entre otros elementos. El guión es, en este sentido, similar al texto de una obra de teatro.
b. Guión Visual: En esta instancia, muchas veces resulta útil realizar un guión visual de la empresa donde aplica el proyecto de formación, una secuencia de imágenes dibujadas que ilustra los eventos importantes del programa de Gestión de residuos que se quiere socializar. La apariencia de un guión visual es similar a la de cualquier cómic o chiste que aparece en un diario.
A diferencia de un guión literario, el guión visual incluye no sólo los episodios que viven los trabajadores y sus diálogos, sino también cómo es que cada una de estas situaciones se va a ver en el video de capacitación. Por eso este diseño acompaña pero no sustituye al guión literario.
c. Un guión técnico, finalmente, es la descripción técnica de cada una de las imágenes que surgen del guión literario. En un guión técnico se empezar a decidir qué tipo de encuadre se usa, qué tamaño de plano, qué movimientos de cámara. Es decir, dónde se ponela cámara cuando suceden las acciones de la capacitación misma
Es en este momento cuando se hace necesario conocer las reglas que rigen el lenguaje audiovisual. Todas ellas ayudan a contar, describir y expresar diferentes cosas. Las que siguen son solo algunas de las más importantes:
-Tamaños de plano
-Posiciones de cámara
-Puesta de luz
-Movimientos de cámara
-Continuidad
-Eje – Raccord
Paso 2. Preparación. Preproducción
Una vez que se ha definido el tema de capacitación, se han realizados los guiones y el Guión visual correspondientes, es hora de preparar y organizar todos los materiales y elementos que serán necesarios para el momento de la filmación. Los elementos mínimos son los siguientes:
1. Personajes búsqueda y selección de actores si es el caso de los propios trabajadores de la empresa o en este caso los aprendices que realizan el guión
2. Vestuario: búsqueda y selección de ropa, estilos y accesorios para los actores de acuerdo a los personajes que van a interpretar. Por ejemplo, si uno de los personajes es un trabajador que efectúa recolección, será conveniente vestirlo con la indumentaria exigida para recoger residuos, si eventualmente queines desarrollan la acción van a ser los mismos aprendices que elaboran el video
3. Decorados: búsqueda y selección de espacios y contextos específicos en donde se desarrollan las acciones y se mueven los actores. Puede ser un escenario adaptado en la casa de los aprendices, en el Centro de Gestión Industrial, un parque o en la misma empresa siempre y cuando exista autorización por parte dfe la dirección de la empresa del proyecto.
4. Utilería: búsqueda y selección de los elementos especiales que son necesarios para que la capacitación pueda realizarse, desde un recipiente con color indicado ó específico hasta una residuo en la empresa o el piso.
Paso 3. Acción. Rodaje
Este es el momento de la verdad. Es el momento de la captura de los sonidos y las imágenes que van a constituir el video, el tema de capacitación bien contado en imágenes, y –llegado este punto– se deben tener los guiones en la mano, el guión visual, la cámara y todo los elementos recopilados en la instancia previa –Preparación. Preproducción–; es decir, contar con todo lo necesario, desde lo más importante a lo aparentemente insignificante.
La creación y producción de un video, debe ser un trabajo grupal. La accesibilidad de las herramientas digitales (cámaras y sistemas de edición, entre otras cosas) ha permitido que casi cualquier persona pueda realizar íntegramente un proyecto audiovisual.
En el mundo profesional, sin embargo, se trabaja en proyectos grupales en los que cada integrante es responsable y especialista en diferentes áreas. Algunas de las ocupaciones de un equipo profesional son:
-Guionista
-Directo
-Director de Fotografía
-Director de arte
-Productor
-Vestuarista
-Utilero
-Editor
Paso 4. Final. Postproducción
Se pueden distinguir dos instancias de esta última etapa del proyecto: por un lado, las tareas relativas al montaje y, por el otro, el trabajo de edición.
• El montaje es el proceso de selección y orden de los planos que filmamos. El momento para decidir qué queda en la película y qué no.
• Edición Una vez que se ha visto el material y se ha seleccionado, se empieza a capturar y a organizar la información para empezar a editar. Para eso se debe consultar material sobre editores de video.
Elementos esenciales a tener en cuenta en la elaboración del video de capacitación ambiental
La audiencia
El video debe ir dirigido a una audiencia definida; una edad precisa, un nivel intelectual demarcado. Una pregunta que un productor debe hacerse siempre es ¿para quién es el programa? Por lo tanto es muy importante conocer bien la audiencia a la que se piensa dirigir, sobretodo cuando se trata de un video educativo. Es un peligro subestimar la audiencia.
Tema
Debe estar escrito con claridad para poderlo exponer a las personas, y obtener así su confianza y apoyo. Es importante anotar las ideas a medida que se presenten en un cuaderno, si importar si después parecerán divagaciones incoherentes; el solo hecho de anotarlas le ayuda en el proceso de pensar.
Presupuesto
Hay que saber que la producción de un video cuesta. Por lo tanto, se debe hacer un avalúo de lo que se tiene y de los recursos que necesitará. Todo cuesta dinero, por más brillante que sea una idea, hay que evaluarla de la forma más analítica posible. Se deben tener en cuenta las necesidades adicionales del equipo.
Investigación del Programa
Antes de realizar todo lo demás, se requiere un conocimiento profundo del tema que se puede nutrir en las conversaciones con las personas especializadas. En las bibliotecas podrá también encontrar una fuente de todo tipo de material escrito. Todo el conocimiento adquirido en la investigación deberá ser modelado para el televisor. Debe tenerse en cuenta la seducción, que es lo que hará que los receptores encuentren interesante el programa. Aparte de la índole del tema, las fuentes de investigación son variadas: material de archivo como bibliotecas de películas y cintas, museos; periodistas, académicos, políticos, etc.; organizaciones, sindicatos, sociedades anónimas, sociedades culturales.
Visitas de reconocimiento
La búsqueda de lugares de filmación debe hacerse con anterioridad para evitarse problemas ulteriores que impidan o retrasen el rodaje.
Esto evitará falsos comienzos y momentos de frustración. Esto se relaciona con el presupuesto. Lo mejor es no improvisar con los lugares de filmación. Para muchos realizadores, la búsqueda de lugares de filmación es el primer resultado importante de investigación. No hay que precipitarse a filmar en un lugar determinado si se tiene citas para ver otros. Cuando esté decidido por un lugar, es bueno que explique la envergadura del proyecto de filmación, para así tener en cuenta los daños involuntarios.
Existen tres tipos diversos de guiones, en relación con distintos aspectos del video que se quiere hacer y, aunque no se trata estrictamente de un guión, el storyboard, es decir, la representación gráfica del audiovisual. ¿De qué se trata cada uno?
a. Lo primero que se tiene que definir es qué se quiere contar, es decir: la idea. ¿De qué se tratará el video? ¿Sensibilización? ¿Minimización? ¿Gestión Interna? ¿Recolección?
Una vez definido esto, y para no olvidar ningún detalle será necesario redactar el guión. Un guión es el texto que describe cada una de las imágenes y sonidos que vemos y escuchamos en el video. Por lo tanto, contiene desde los diálogos entre los personajes y sus acciones hasta la descripción de los espacios, entre otros elementos. El guión es, en este sentido, similar al texto de una obra de teatro.
b. Guión Visual: En esta instancia, muchas veces resulta útil realizar un guión visual de la empresa donde aplica el proyecto de formación, una secuencia de imágenes dibujadas que ilustra los eventos importantes del programa de Gestión de residuos que se quiere socializar. La apariencia de un guión visual es similar a la de cualquier cómic o chiste que aparece en un diario.
A diferencia de un guión literario, el guión visual incluye no sólo los episodios que viven los trabajadores y sus diálogos, sino también cómo es que cada una de estas situaciones se va a ver en el video de capacitación. Por eso este diseño acompaña pero no sustituye al guión literario.
c. Un guión técnico, finalmente, es la descripción técnica de cada una de las imágenes que surgen del guión literario. En un guión técnico se empezar a decidir qué tipo de encuadre se usa, qué tamaño de plano, qué movimientos de cámara. Es decir, dónde se ponela cámara cuando suceden las acciones de la capacitación misma
Es en este momento cuando se hace necesario conocer las reglas que rigen el lenguaje audiovisual. Todas ellas ayudan a contar, describir y expresar diferentes cosas. Las que siguen son solo algunas de las más importantes:
-Tamaños de plano
-Posiciones de cámara
-Puesta de luz
-Movimientos de cámara
-Continuidad
-Eje – Raccord
Paso 2. Preparación. Preproducción
Una vez que se ha definido el tema de capacitación, se han realizados los guiones y el Guión visual correspondientes, es hora de preparar y organizar todos los materiales y elementos que serán necesarios para el momento de la filmación. Los elementos mínimos son los siguientes:
1. Personajes búsqueda y selección de actores si es el caso de los propios trabajadores de la empresa o en este caso los aprendices que realizan el guión
2. Vestuario: búsqueda y selección de ropa, estilos y accesorios para los actores de acuerdo a los personajes que van a interpretar. Por ejemplo, si uno de los personajes es un trabajador que efectúa recolección, será conveniente vestirlo con la indumentaria exigida para recoger residuos, si eventualmente queines desarrollan la acción van a ser los mismos aprendices que elaboran el video
3. Decorados: búsqueda y selección de espacios y contextos específicos en donde se desarrollan las acciones y se mueven los actores. Puede ser un escenario adaptado en la casa de los aprendices, en el Centro de Gestión Industrial, un parque o en la misma empresa siempre y cuando exista autorización por parte dfe la dirección de la empresa del proyecto.
4. Utilería: búsqueda y selección de los elementos especiales que son necesarios para que la capacitación pueda realizarse, desde un recipiente con color indicado ó específico hasta una residuo en la empresa o el piso.
Paso 3. Acción. Rodaje
Este es el momento de la verdad. Es el momento de la captura de los sonidos y las imágenes que van a constituir el video, el tema de capacitación bien contado en imágenes, y –llegado este punto– se deben tener los guiones en la mano, el guión visual, la cámara y todo los elementos recopilados en la instancia previa –Preparación. Preproducción–; es decir, contar con todo lo necesario, desde lo más importante a lo aparentemente insignificante.
La creación y producción de un video, debe ser un trabajo grupal. La accesibilidad de las herramientas digitales (cámaras y sistemas de edición, entre otras cosas) ha permitido que casi cualquier persona pueda realizar íntegramente un proyecto audiovisual.
En el mundo profesional, sin embargo, se trabaja en proyectos grupales en los que cada integrante es responsable y especialista en diferentes áreas. Algunas de las ocupaciones de un equipo profesional son:
-Guionista
-Directo
-Director de Fotografía
-Director de arte
-Productor
-Vestuarista
-Utilero
-Editor
Paso 4. Final. Postproducción
Se pueden distinguir dos instancias de esta última etapa del proyecto: por un lado, las tareas relativas al montaje y, por el otro, el trabajo de edición.
• El montaje es el proceso de selección y orden de los planos que filmamos. El momento para decidir qué queda en la película y qué no.
• Edición Una vez que se ha visto el material y se ha seleccionado, se empieza a capturar y a organizar la información para empezar a editar. Para eso se debe consultar material sobre editores de video.
Elementos esenciales a tener en cuenta en la elaboración del video de capacitación ambiental
La audiencia
El video debe ir dirigido a una audiencia definida; una edad precisa, un nivel intelectual demarcado. Una pregunta que un productor debe hacerse siempre es ¿para quién es el programa? Por lo tanto es muy importante conocer bien la audiencia a la que se piensa dirigir, sobretodo cuando se trata de un video educativo. Es un peligro subestimar la audiencia.
Tema
Debe estar escrito con claridad para poderlo exponer a las personas, y obtener así su confianza y apoyo. Es importante anotar las ideas a medida que se presenten en un cuaderno, si importar si después parecerán divagaciones incoherentes; el solo hecho de anotarlas le ayuda en el proceso de pensar.
Presupuesto
Hay que saber que la producción de un video cuesta. Por lo tanto, se debe hacer un avalúo de lo que se tiene y de los recursos que necesitará. Todo cuesta dinero, por más brillante que sea una idea, hay que evaluarla de la forma más analítica posible. Se deben tener en cuenta las necesidades adicionales del equipo.
Investigación del Programa
Antes de realizar todo lo demás, se requiere un conocimiento profundo del tema que se puede nutrir en las conversaciones con las personas especializadas. En las bibliotecas podrá también encontrar una fuente de todo tipo de material escrito. Todo el conocimiento adquirido en la investigación deberá ser modelado para el televisor. Debe tenerse en cuenta la seducción, que es lo que hará que los receptores encuentren interesante el programa. Aparte de la índole del tema, las fuentes de investigación son variadas: material de archivo como bibliotecas de películas y cintas, museos; periodistas, académicos, políticos, etc.; organizaciones, sindicatos, sociedades anónimas, sociedades culturales.
Visitas de reconocimiento
La búsqueda de lugares de filmación debe hacerse con anterioridad para evitarse problemas ulteriores que impidan o retrasen el rodaje.
Esto evitará falsos comienzos y momentos de frustración. Esto se relaciona con el presupuesto. Lo mejor es no improvisar con los lugares de filmación. Para muchos realizadores, la búsqueda de lugares de filmación es el primer resultado importante de investigación. No hay que precipitarse a filmar en un lugar determinado si se tiene citas para ver otros. Cuando esté decidido por un lugar, es bueno que explique la envergadura del proyecto de filmación, para así tener en cuenta los daños involuntarios.
viernes, 10 de septiembre de 2010
Programas Anuales de Capacitación
INTRODUCCIÓN
Debido a la integración de nuevas tecnologías y de nuevos desafíos en el Sector Público, el aprendizaje permanente en el trabajo se ha transformado en un imperativo para todas las instituciones. Sin el concurso de la capacitación, adecuadamente focalizada y administrada se dificulta, gradualmente con mayor intensidad, la tarea de conseguir los objetivos estratégicos que recaen sobre ellas.
Para el desarrollo de la función pública actual se requiere de una capacitación activa y participativa, con programas que consideren objetivos y prioridades claras, evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en perspectivas de mediano plazo. Por lo mismo, si bien los Planes de Capacitación en la administración pública chilena deben estar acotados a los límites del respectivo ejercicio presupuestario, su diseño debe ser capaz de dar cuenta de un horizonte mayor.
En los párrafos siguientes se propone un contexto metodológico a partir de dicha base conceptual. Para ello, es previo concordar que la gestión de la capacitación comprende cuatro subsistemas:
1. Detección de las Necesidades de Capacitación
2. Diseño del Programa de Capacitación
3. Ejecución de la capacitación
4. Evaluación de los resultados de la capacitación.
En consecuencia, para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el tema de la identificación de las materias para las cuales se precisa capacitación y que, por lo mismo, deben ser articuladas en torno a un Programa sistémicamente concordante respecto de las prioridades institucionales.
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Referirse a necesidades implica destacar que existen carencias o debilidades que, en este caso, afectan al funcionamiento de una organización, ya sea respecto de su gestión "productiva", como respecto de la calidad motivadora de los ambientes de trabajo o la capacidad de adaptación a los cada vez más frecuentes cambios en la manera de hacer las cosas y su consiguiente soporte tecnológico.
Se trata entonces, de potenciar a los servidores públicos, no sólo desde una perspectiva de rendimiento, sino también desde una óptica de significación del trabajo y del desarrollo de las capacidades que cada uno posee.
En suma, un proceso de detección de necesidades de capacitación, con abstracción de la metodología que se emplee, debe ser capaz de identificar de manera priorizada las principales brechas que existen entre las competencias actuales de los equipos de trabajo y las que se requieren o se requerirán en un futuro próximo, para el desarrollo de los objetivos institucionales.
Del mismo modo, debe ser capaz de dar cuenta de los principales intereses no satisfechos, desde la perspectiva de los conocimientos de los funcionarios y que, en la medida que sean abordados, pueden contribuir a un mejor desempeño laboral, sea por la aplicación de tales nuevas o mejores competencias a su trabajo, como también por un mayor fortalecimiento del sentido de pertenencia al Servicio o la tranquilidad de la persona al visualizar que su potencial de empleabilidad se mantiene vigente y actualizado.
Por lo anterior, la capacitación de funcionarios debe tomar en cuenta las historias laborales de todos y cada uno de los involucrados, lo que implica partir de las competencias preexistentes y de su capital humano actual, es decir, sus estudios concluidos formales de pre y post grado y la participación en otras iniciativas de capacitación.
Metodológicamente, podemos acotar la siguiente secuencia de acciones para la detección de las necesidades de capacitación:
1. Definir la Misión Institucional
Es la base sobre la que se debe estructurar todo proceso de gestión organizacional y, por lo mismo, es el criterio esencial sobre el cual se deben visualizar las brechas que son efectivamente significativas.
A partir de esta misión, cada nivel jerárquico de la organización (ya sea Unidad, Departamento, Subdepartamento u otro) determina sus propios objetivos estratégicos que, sumados, logran sinérgicamente avanzar de manera adecuada en el sentido que ha establecido la mencionada misión. Así, la pertinencia y utilidad de su contenido es tal sólo en la medida que la misión se mantiene vigente, actualizada y es conocida por todos los funcionarios de la institución.
2. Definir los productos o resultados más significativos de cada cargo y puesto de trabajo.
Implica aplicar la misma lógica de misión v/s objetivos estratégicos a nivel global de la institución, extrapolando el modelo al nivel de gestión básica en cada dependencia organizacional. Con ello, se diferencia entre las tareas que dan contexto a un cargo y, consecuentemente a cada puesto específico, de aquellas que, en su ejercicio contribuyen centralmente a aportar elementos relevantes para la finalidad estratégica de cada área.
3. Analizar desde la perspectiva global del área la situación de efectividad de cada cargo y/o puesto, aplicando, por ejemplo, la metodología FODA.
Corresponde a comparar la situación ideal de logros de dicha unidad orgánica con su situación vigente, acotando el análisis identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de manera de identificar, posteriormente, mediante por ejemplo, técnicas de trabajo grupal, las acciones o mecanismos que consoliden las fortalezas, aprovechen las oportunidades, superen las debilidades y controlen o atenúen el impacto potencial de las amenazas.
En esta fase del análisis se debe contar con un adecuado "inventario curricular" de quienes desempeñan los puestos de trabajo bajo análisis, dimensionando su capital humano y registrando su trayectoria formativa y de capacitación en un horizonte en que se presuma que se mantienen vigentes los conocimientos adquiridos.
4. Identificar las áreas de interés individual
Implica acceder a las preocupaciones y motivaciones de los funcionarios, proyectándolos más allá de su función actual, en una perspectiva de desarrollo personal, en materia de competencias que espera dominar, sea para avanzar en su trayectoria laboral en esa organización como para incrementar su capital humano, de forma que se perciba a si mismo con una adecuada capacidad de empleabilidad futura, dentro o fuera de su actual lugar de trabajo.
5. Identificar y priorizar las acciones de capacitación que se precisen.
Como producto del trabajo analítico de las dos fases anteriores, emerge una amplia gama de acciones remediales o de intervención, muchas de las cuales tienen que ver con aspectos que no se refieren a la capacitación pero que son un valioso insumo para la gestión integral de la organización.
Para los efectos del subsistema de capacitación, aquellas acciones se dejan al margen y se establece un ordenamiento de prioridades respecto de las que, efectivamente, se refieren a necesidades de capacitación.
Se requiere una adecuada priorización dado que será a partir de esta información con la que se trabajará la construcción del Programa de Capacitación para toda la organización, en función, entre otras variables del soporte presupuestario disponible.
6. Caracterizar el contenido de cada acción de capacitación que se postule al Programa Institucional aplicable al periodo.
En esta etapa, si bien puede no resultar necesario construir en detalle el contenido temático y metodológico de cada actividad de capacitación que se postule, al menos se debe aportar información que permita comprender lo que se espera de cada una de ellas, para los efectos de revisar las prioridades desde la perspectiva global de la organización.
Una forma de enfrentar este aspecto es mediante la respuesta a cuatro preguntas claves:
• ¿Cuáles son las brechas de competencias detectadas?
• ¿Cuáles son los productos o resultados claves que se precisan con la capacitación que se solicita?
• ¿De qué forma la adquisición de los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades desarrolladas o mejoradas; o los cambios de actitud que se esperan lograr con la capacitación, contribuyen a incrementar la calidad de los productos yo resultados propios del área y la organización?
• ¿Quiénes deberán ser sujetos de esta capacitación para lograr lo especificado en las dos preguntas anteriores?
A partir de las respuestas a las interrogantes anteriores, es factible avanzar a un nivel de detalle adicional que, en cada caso, se estime necesario para la toma de decisiones en el Comité Bipartito de Capacitación.
El producto final de la Detección de Necesidades de Capacitación es, idealmente, un cuadro de doble entrada que precise un nombre tentativo de la capacitación solicitada, la identificación de la o las personas que deberían ser sujeto de dicha actividad, la oportunidad deseable para la realización del curso y el tiempo que el área puede disponer para liberar al funcionario de otras responsabilidades de manera que pueda participar de la acción, en el evento que resulte integrada al Programa Anual de Capacitación. Anexo a esa tabla, se debe aportar toda la información que facilite la toma de decisiones del CBC para la conclusión del Programa ya mencionado, incluyendo en ellos, los análisis de competencias del inventario curricular elaborado.
FORMULACIÓN DEL PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN
El Programa de Capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de capacitación, identificadas a través de un procedimiento sistemático (como el descrito precedentemente) en un conjunto calendarizado de acciones a realizar en determinado periodo, con el detalle de antecedentes que permita asociarlas a personas o grupos de personas específicas, dando cuenta de un presupuesto determinado. Es decir, el Programa de Capacitación, a diferencia del documento de síntesis de Detección de Necesidades de Capacitación, corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.
Para la elaboración del Programa se puede acceder a lo menos a tres criterios de decisión:
1. Distribución personalizada de los recursos. En este caso, el énfasis se coloca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de acciones de capacitación en el periodo. Extremando la situación, implicaría determinar el presupuesto per cápita disponible (Monto total de recursos asignados a capacitación / número total de funcionarios de la institución) y, sobre esa base asignar "cupos" de capacitación a partir de considerar las acciones que estén más cercanas al valor per cápita obtenido. En este escenario, la utilidad de los procesos de detección de necesidades tiende al mínimo, dado que la prioridad omite la relevancia e impacto, al priorizar la cobertura de las actividades que se aprueben.
2. Distribución centrada en la capacitación específica. Entendemos por tal a aquella destinada a resolver brechas de competencias que están, básicamente, dirigidas a debilidades de la organización. Sus contenidos pueden o no tener relación con un mayor nivel de desarrollo o actualización del potencial de empleabilidad (nivel de vigencia de las competencias de la persona en el mercado del trabajo) del funcionario. Por lo anterior, suele ocurrir que en alguna proporción del programa, las acciones se orienten a temas que están alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios, en particular respecto de aquellos que aspiran a un mayor desarrollo laboral, sea en esa como en otra organización laboral. En este escenario, el proceso de detección de necesidades es clave pero, si su realización partió de esta premisa es posible que no de cuenta de la cobertura global de intereses subyacentes en la institución, en lo que se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o actitudes.
3. Distribución orientada a la capacitación específica pero que también da cuenta de la capacitación general. Para estos efectos, se entiende por capacitación general, a aquel tipo de conocimientos, habilidades o actitudes que, siendo de utilidad para el mejor cumplimiento de las funciones al interior de la organización, le permiten además al funcionario capacitado, ampliar o actualizar su potencial de empleabilidad, o capital humano, más allá de esa institución específica. Es en este tipo de escenarios en que los procesos de detección de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la organización.
En términos generales, en la medida que se asuma a la capacitación como una inversión y, por lo mismo debe esperarse algún tipo de retorno por la inversión aplicada, el primer criterio carece de validez pues la excesiva dispersión de los recursos aumentan el riesgo de que las acciones que se realicen sean inconexas, de poca profundidad y fuera de un contexto orientado al logro de la Misión institucional.
Por el contrario, el tercer criterio aparece como de mayor potencial para la organización, en la medida que da cuenta no sólo de las brechas propias para su mejor gestión, sino que también, de al menos parte de los intereses individuales de su factor más crítico: las personas, más allá de su rol funcionario. El tema es, entonces, ser capaz de conciliar ambas miradas ante la realidad de los recursos limitados, tiempos escasos y necesidades múltiples.
De esta forma, es necesario que se adopte la decisión del tipo de criterio que se aplicará para la capacitación en la respectiva organización, toda vez que, a partir de ella, será posible definir qué variables deberán ser privilegiadas al momento de comenzar a trabajar con el informe final de detección de las necesidades de capacitación.
Sobre dicha base se puede configurar un Programa de Capacitación: Una metodología posible es a partir de la sistematización de las respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué debe ser enseñado?
Las competencias que se espera incorporar, ampliar o actualizar en los funcionarios que serán sujetos de las respectivas actividades. Para ello es importante considerar:
1) Que el desempeño laboral no está sólo condicionado por los procesos de capacitación, en el cual las personas adquieren conocimientos y habilidades o modifican actitudes, sino también por el ambiente de trabajo en el cual se desenvuelve el individuo, el que le proporciona modelos, refuerzos y motivación que influyen para que el aprendizaje se traduzca en cambios concretos.
2) El grado de generalidad o especificidad de las capacidades sobre las que se desea intervenir. De esta forma, por ejemplo, un tipo de competencia laboral necesaria para todo un equipo de trabajo, puede tener un tratamiento diferente, sustentado en iniciativas asociadas a la multiplicación interna del conocimiento, y otras más específicas, pueden implicar un tratamiento de mayor dedicación en un ambiente de capacitación.
3) Los niveles de profundidad y despliegue que se requiere en la competencia para la que se capacita puede implicar que una misma materia precise cursos distintos dada la diferencia de los objetivos asociados a distintos funcionarios.
Es importante la claridad en la conceptualización de lo que se quiere lograr a través de la capacitación y expresarla, en lo posible, en términos de competencias observables, que permitan apreciar posteriormente el nivel de aprendizaje logrado.
¿Quién debe aprender?
Corresponde a la definición de los destinatarios de la capacitación. La nómina inicial frecuentemente se obtiene de la misma detección de necesidades, toda vez que es ahí dónde se individualiza a quienes tienen debilidades, carencias o aspiraciones que se deben enfrentar.
Para determinar los criterios de selección de los participantes (por ejemplo, por parte del Comité Bipartito) se deben tener en cuenta aspectos tales como la función, los niveles de educación, los niveles de competencia preexistente, las motivaciones del grupo destinatario las prioridades institucionales y las disponibilidades de tiempo para que los involucrados participen en dichas acciones. Otro aspecto que suele ser relevante es considerar el comportamiento histórico de las diversas áreas y/o funcionarios, en particular respecto del nivel de cumplimiento en periodos anteriores ante la designación a cursos.
Es importante considerar que no cualquier modalidad o programa de capacitación satisface las características de todas las personas y, por cierto, las temáticas que se necesitan abordar.
Existen modalidades que se adaptan mejor a las diferentes características de cada grupo y a los temas, contenidos y/o destrezas a alcanzar. En muchas situaciones la modalidad de tipo "taller", con abundante trabajo práctico en grupos pequeños, será lo más adecuado, en tanto que en otros momentos la exposición de un relator, con apoyo audiovisual o la entrega de material escrito, sería aconsejable.
- ¿Cuándo debe ser enseñado?
Se refiere a la época o periodicidad de la capacitación, escogiendo el horario más oportuno o la ocasión más propicia. Esto tiene perspectivas diferentes: (1) La carga de trabajo de la o las personas que participarán, de manera que su asistencia no sea arriesgada por la coincidencia con periodos de una alta demanda de trabajos que no puedan ser delegados o postergados en su ejecución; (2) la urgencia de la capacitación que se ha aprobado; y (3) Las condiciones físico ambientales que sean más compatibles con el tipo de enseñanza requerido y el lugar en que se impartirá el curso.
- ¿Dónde debe ser enseñado?
Alude al sitio donde deberá efectuarse la capacitación: en dependencias especialmente habilitadas en el Servicio, en el lugar de trabajo del o los participantes (por ejemplo, los cursos por Internet); o fuera de la institución.
- ¿Cuál es el tipo de actividad a realizar?
Pueden ser cursos, seminarios, talleres, grupos de trabajo, charlas, capacitación a distancia, autoinstrucción, e-learning, u otros. El tipo de decisiones o acciones de capacitación, sus características y contenidos, dependerá de factores tales como:
• Tipo de conducta o desempeño a potenciar o tipo de brecha a cubrir,
• Prioridades de la institución respecto de la capacitación, como el cumplimiento de requisitos para el ascenso del personal,
• Recursos financieros,
• Cobertura que debe alcanzar la actividad,
- ¿Quién debe enseñar?
Se trata de un componente que está condicionado a los objetivos a satisfacer a través de la capacitación, a la oferta disponible y a los recursos que se destinen a la acción. Puede ser un organismo capacitador externo o bien, es posible considerar un enfoque interno de instrucción, realizada por los propios funcionarios, especialmente cuando se refiere a materias muy específicas, en que la experiencia acumulada es esencial para la calidad del curso.
En el plano externo, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), dispone de un registro de Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) que han sido acreditados como tales y, por ello, constituye una fuente relevante de información y consulta.
El Plan Anual de Capacitación
Los elementos especificados en los párrafos anteriores llevan en definitiva a discriminar, de entre el conjunto de necesidades detectadas, aquellas que se traducirán en acciones específicas de capacitación durante el periodo que, a lo menos, debe considerar un horizonte de un año. Para ello, la decisión, además de las variables técnicas tiene que considerar los criterios de importancia relativa entre la capacitación específica y la general, habitualmente a través de una definición a priori de los porcentajes del presupuesto que se destinarán a uno u otro tipo de actividad.
De esta forma, la síntesis del trabajo realizado puede concluir en una planilla que permita observar la información desde diversas perspectivas de análisis como, por ejemplo:
a) Ordenamiento de acciones por meses para dimensionar las cargas de trabajo y requerimientos necesarios como, por ejemplo, flujos de caja o necesidades de disponer del lugar para los cursos.
b) Ordenamiento por áreas de trabajo, para que toda la organización tenga claridad de las fechas en que deberá asegurar los espacios para que se capaciten algunos de sus integrantes;
c) Ordenamiento por lugar de la capacitación, para la oportuna realización de cotizaciones, etc.
Para los efectos de espacio, se pueden ocupar tablas de referencia como las siguientes:
Tipo Actividad:
1. Curso presencial
2. Seminario
3. Taller
4. Grupo de trabajo
5. Charla
6. Capacitación a distancia
7. Autoinstrucción
8. E-learning
9. Otros
Lugar del curso:
1. Interno en oficina participante
2. Interno en sala capacitación
3. Externo
Tipo Relator:
1. OTEC
2. Serv. Pco.
3. Org. Internac.
4. Otro externo
5. Relator Interno
Jornada curso:
1. Mañana
2. Tarde
3. Todo el día
4. Fuera de jornada
5. Flexible
Perfil Participante:
1. Directivo -Profesional-Fiscalizador
2. Técnico - Administrativo
3. Auxiliar - Servicios -operario
Debido a la integración de nuevas tecnologías y de nuevos desafíos en el Sector Público, el aprendizaje permanente en el trabajo se ha transformado en un imperativo para todas las instituciones. Sin el concurso de la capacitación, adecuadamente focalizada y administrada se dificulta, gradualmente con mayor intensidad, la tarea de conseguir los objetivos estratégicos que recaen sobre ellas.
Para el desarrollo de la función pública actual se requiere de una capacitación activa y participativa, con programas que consideren objetivos y prioridades claras, evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en perspectivas de mediano plazo. Por lo mismo, si bien los Planes de Capacitación en la administración pública chilena deben estar acotados a los límites del respectivo ejercicio presupuestario, su diseño debe ser capaz de dar cuenta de un horizonte mayor.
En los párrafos siguientes se propone un contexto metodológico a partir de dicha base conceptual. Para ello, es previo concordar que la gestión de la capacitación comprende cuatro subsistemas:
1. Detección de las Necesidades de Capacitación
2. Diseño del Programa de Capacitación
3. Ejecución de la capacitación
4. Evaluación de los resultados de la capacitación.
En consecuencia, para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el tema de la identificación de las materias para las cuales se precisa capacitación y que, por lo mismo, deben ser articuladas en torno a un Programa sistémicamente concordante respecto de las prioridades institucionales.
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Referirse a necesidades implica destacar que existen carencias o debilidades que, en este caso, afectan al funcionamiento de una organización, ya sea respecto de su gestión "productiva", como respecto de la calidad motivadora de los ambientes de trabajo o la capacidad de adaptación a los cada vez más frecuentes cambios en la manera de hacer las cosas y su consiguiente soporte tecnológico.
Se trata entonces, de potenciar a los servidores públicos, no sólo desde una perspectiva de rendimiento, sino también desde una óptica de significación del trabajo y del desarrollo de las capacidades que cada uno posee.
En suma, un proceso de detección de necesidades de capacitación, con abstracción de la metodología que se emplee, debe ser capaz de identificar de manera priorizada las principales brechas que existen entre las competencias actuales de los equipos de trabajo y las que se requieren o se requerirán en un futuro próximo, para el desarrollo de los objetivos institucionales.
Del mismo modo, debe ser capaz de dar cuenta de los principales intereses no satisfechos, desde la perspectiva de los conocimientos de los funcionarios y que, en la medida que sean abordados, pueden contribuir a un mejor desempeño laboral, sea por la aplicación de tales nuevas o mejores competencias a su trabajo, como también por un mayor fortalecimiento del sentido de pertenencia al Servicio o la tranquilidad de la persona al visualizar que su potencial de empleabilidad se mantiene vigente y actualizado.
Por lo anterior, la capacitación de funcionarios debe tomar en cuenta las historias laborales de todos y cada uno de los involucrados, lo que implica partir de las competencias preexistentes y de su capital humano actual, es decir, sus estudios concluidos formales de pre y post grado y la participación en otras iniciativas de capacitación.
Metodológicamente, podemos acotar la siguiente secuencia de acciones para la detección de las necesidades de capacitación:
1. Definir la Misión Institucional
Es la base sobre la que se debe estructurar todo proceso de gestión organizacional y, por lo mismo, es el criterio esencial sobre el cual se deben visualizar las brechas que son efectivamente significativas.
A partir de esta misión, cada nivel jerárquico de la organización (ya sea Unidad, Departamento, Subdepartamento u otro) determina sus propios objetivos estratégicos que, sumados, logran sinérgicamente avanzar de manera adecuada en el sentido que ha establecido la mencionada misión. Así, la pertinencia y utilidad de su contenido es tal sólo en la medida que la misión se mantiene vigente, actualizada y es conocida por todos los funcionarios de la institución.
2. Definir los productos o resultados más significativos de cada cargo y puesto de trabajo.
Implica aplicar la misma lógica de misión v/s objetivos estratégicos a nivel global de la institución, extrapolando el modelo al nivel de gestión básica en cada dependencia organizacional. Con ello, se diferencia entre las tareas que dan contexto a un cargo y, consecuentemente a cada puesto específico, de aquellas que, en su ejercicio contribuyen centralmente a aportar elementos relevantes para la finalidad estratégica de cada área.
3. Analizar desde la perspectiva global del área la situación de efectividad de cada cargo y/o puesto, aplicando, por ejemplo, la metodología FODA.
Corresponde a comparar la situación ideal de logros de dicha unidad orgánica con su situación vigente, acotando el análisis identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de manera de identificar, posteriormente, mediante por ejemplo, técnicas de trabajo grupal, las acciones o mecanismos que consoliden las fortalezas, aprovechen las oportunidades, superen las debilidades y controlen o atenúen el impacto potencial de las amenazas.
En esta fase del análisis se debe contar con un adecuado "inventario curricular" de quienes desempeñan los puestos de trabajo bajo análisis, dimensionando su capital humano y registrando su trayectoria formativa y de capacitación en un horizonte en que se presuma que se mantienen vigentes los conocimientos adquiridos.
4. Identificar las áreas de interés individual
Implica acceder a las preocupaciones y motivaciones de los funcionarios, proyectándolos más allá de su función actual, en una perspectiva de desarrollo personal, en materia de competencias que espera dominar, sea para avanzar en su trayectoria laboral en esa organización como para incrementar su capital humano, de forma que se perciba a si mismo con una adecuada capacidad de empleabilidad futura, dentro o fuera de su actual lugar de trabajo.
5. Identificar y priorizar las acciones de capacitación que se precisen.
Como producto del trabajo analítico de las dos fases anteriores, emerge una amplia gama de acciones remediales o de intervención, muchas de las cuales tienen que ver con aspectos que no se refieren a la capacitación pero que son un valioso insumo para la gestión integral de la organización.
Para los efectos del subsistema de capacitación, aquellas acciones se dejan al margen y se establece un ordenamiento de prioridades respecto de las que, efectivamente, se refieren a necesidades de capacitación.
Se requiere una adecuada priorización dado que será a partir de esta información con la que se trabajará la construcción del Programa de Capacitación para toda la organización, en función, entre otras variables del soporte presupuestario disponible.
6. Caracterizar el contenido de cada acción de capacitación que se postule al Programa Institucional aplicable al periodo.
En esta etapa, si bien puede no resultar necesario construir en detalle el contenido temático y metodológico de cada actividad de capacitación que se postule, al menos se debe aportar información que permita comprender lo que se espera de cada una de ellas, para los efectos de revisar las prioridades desde la perspectiva global de la organización.
Una forma de enfrentar este aspecto es mediante la respuesta a cuatro preguntas claves:
• ¿Cuáles son las brechas de competencias detectadas?
• ¿Cuáles son los productos o resultados claves que se precisan con la capacitación que se solicita?
• ¿De qué forma la adquisición de los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades desarrolladas o mejoradas; o los cambios de actitud que se esperan lograr con la capacitación, contribuyen a incrementar la calidad de los productos yo resultados propios del área y la organización?
• ¿Quiénes deberán ser sujetos de esta capacitación para lograr lo especificado en las dos preguntas anteriores?
A partir de las respuestas a las interrogantes anteriores, es factible avanzar a un nivel de detalle adicional que, en cada caso, se estime necesario para la toma de decisiones en el Comité Bipartito de Capacitación.
El producto final de la Detección de Necesidades de Capacitación es, idealmente, un cuadro de doble entrada que precise un nombre tentativo de la capacitación solicitada, la identificación de la o las personas que deberían ser sujeto de dicha actividad, la oportunidad deseable para la realización del curso y el tiempo que el área puede disponer para liberar al funcionario de otras responsabilidades de manera que pueda participar de la acción, en el evento que resulte integrada al Programa Anual de Capacitación. Anexo a esa tabla, se debe aportar toda la información que facilite la toma de decisiones del CBC para la conclusión del Programa ya mencionado, incluyendo en ellos, los análisis de competencias del inventario curricular elaborado.
FORMULACIÓN DEL PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN
El Programa de Capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de capacitación, identificadas a través de un procedimiento sistemático (como el descrito precedentemente) en un conjunto calendarizado de acciones a realizar en determinado periodo, con el detalle de antecedentes que permita asociarlas a personas o grupos de personas específicas, dando cuenta de un presupuesto determinado. Es decir, el Programa de Capacitación, a diferencia del documento de síntesis de Detección de Necesidades de Capacitación, corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.
Para la elaboración del Programa se puede acceder a lo menos a tres criterios de decisión:
1. Distribución personalizada de los recursos. En este caso, el énfasis se coloca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de acciones de capacitación en el periodo. Extremando la situación, implicaría determinar el presupuesto per cápita disponible (Monto total de recursos asignados a capacitación / número total de funcionarios de la institución) y, sobre esa base asignar "cupos" de capacitación a partir de considerar las acciones que estén más cercanas al valor per cápita obtenido. En este escenario, la utilidad de los procesos de detección de necesidades tiende al mínimo, dado que la prioridad omite la relevancia e impacto, al priorizar la cobertura de las actividades que se aprueben.
2. Distribución centrada en la capacitación específica. Entendemos por tal a aquella destinada a resolver brechas de competencias que están, básicamente, dirigidas a debilidades de la organización. Sus contenidos pueden o no tener relación con un mayor nivel de desarrollo o actualización del potencial de empleabilidad (nivel de vigencia de las competencias de la persona en el mercado del trabajo) del funcionario. Por lo anterior, suele ocurrir que en alguna proporción del programa, las acciones se orienten a temas que están alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios, en particular respecto de aquellos que aspiran a un mayor desarrollo laboral, sea en esa como en otra organización laboral. En este escenario, el proceso de detección de necesidades es clave pero, si su realización partió de esta premisa es posible que no de cuenta de la cobertura global de intereses subyacentes en la institución, en lo que se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o actitudes.
3. Distribución orientada a la capacitación específica pero que también da cuenta de la capacitación general. Para estos efectos, se entiende por capacitación general, a aquel tipo de conocimientos, habilidades o actitudes que, siendo de utilidad para el mejor cumplimiento de las funciones al interior de la organización, le permiten además al funcionario capacitado, ampliar o actualizar su potencial de empleabilidad, o capital humano, más allá de esa institución específica. Es en este tipo de escenarios en que los procesos de detección de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la organización.
En términos generales, en la medida que se asuma a la capacitación como una inversión y, por lo mismo debe esperarse algún tipo de retorno por la inversión aplicada, el primer criterio carece de validez pues la excesiva dispersión de los recursos aumentan el riesgo de que las acciones que se realicen sean inconexas, de poca profundidad y fuera de un contexto orientado al logro de la Misión institucional.
Por el contrario, el tercer criterio aparece como de mayor potencial para la organización, en la medida que da cuenta no sólo de las brechas propias para su mejor gestión, sino que también, de al menos parte de los intereses individuales de su factor más crítico: las personas, más allá de su rol funcionario. El tema es, entonces, ser capaz de conciliar ambas miradas ante la realidad de los recursos limitados, tiempos escasos y necesidades múltiples.
De esta forma, es necesario que se adopte la decisión del tipo de criterio que se aplicará para la capacitación en la respectiva organización, toda vez que, a partir de ella, será posible definir qué variables deberán ser privilegiadas al momento de comenzar a trabajar con el informe final de detección de las necesidades de capacitación.
Sobre dicha base se puede configurar un Programa de Capacitación: Una metodología posible es a partir de la sistematización de las respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué debe ser enseñado?
Las competencias que se espera incorporar, ampliar o actualizar en los funcionarios que serán sujetos de las respectivas actividades. Para ello es importante considerar:
1) Que el desempeño laboral no está sólo condicionado por los procesos de capacitación, en el cual las personas adquieren conocimientos y habilidades o modifican actitudes, sino también por el ambiente de trabajo en el cual se desenvuelve el individuo, el que le proporciona modelos, refuerzos y motivación que influyen para que el aprendizaje se traduzca en cambios concretos.
2) El grado de generalidad o especificidad de las capacidades sobre las que se desea intervenir. De esta forma, por ejemplo, un tipo de competencia laboral necesaria para todo un equipo de trabajo, puede tener un tratamiento diferente, sustentado en iniciativas asociadas a la multiplicación interna del conocimiento, y otras más específicas, pueden implicar un tratamiento de mayor dedicación en un ambiente de capacitación.
3) Los niveles de profundidad y despliegue que se requiere en la competencia para la que se capacita puede implicar que una misma materia precise cursos distintos dada la diferencia de los objetivos asociados a distintos funcionarios.
Es importante la claridad en la conceptualización de lo que se quiere lograr a través de la capacitación y expresarla, en lo posible, en términos de competencias observables, que permitan apreciar posteriormente el nivel de aprendizaje logrado.
¿Quién debe aprender?
Corresponde a la definición de los destinatarios de la capacitación. La nómina inicial frecuentemente se obtiene de la misma detección de necesidades, toda vez que es ahí dónde se individualiza a quienes tienen debilidades, carencias o aspiraciones que se deben enfrentar.
Para determinar los criterios de selección de los participantes (por ejemplo, por parte del Comité Bipartito) se deben tener en cuenta aspectos tales como la función, los niveles de educación, los niveles de competencia preexistente, las motivaciones del grupo destinatario las prioridades institucionales y las disponibilidades de tiempo para que los involucrados participen en dichas acciones. Otro aspecto que suele ser relevante es considerar el comportamiento histórico de las diversas áreas y/o funcionarios, en particular respecto del nivel de cumplimiento en periodos anteriores ante la designación a cursos.
Es importante considerar que no cualquier modalidad o programa de capacitación satisface las características de todas las personas y, por cierto, las temáticas que se necesitan abordar.
Existen modalidades que se adaptan mejor a las diferentes características de cada grupo y a los temas, contenidos y/o destrezas a alcanzar. En muchas situaciones la modalidad de tipo "taller", con abundante trabajo práctico en grupos pequeños, será lo más adecuado, en tanto que en otros momentos la exposición de un relator, con apoyo audiovisual o la entrega de material escrito, sería aconsejable.
- ¿Cuándo debe ser enseñado?
Se refiere a la época o periodicidad de la capacitación, escogiendo el horario más oportuno o la ocasión más propicia. Esto tiene perspectivas diferentes: (1) La carga de trabajo de la o las personas que participarán, de manera que su asistencia no sea arriesgada por la coincidencia con periodos de una alta demanda de trabajos que no puedan ser delegados o postergados en su ejecución; (2) la urgencia de la capacitación que se ha aprobado; y (3) Las condiciones físico ambientales que sean más compatibles con el tipo de enseñanza requerido y el lugar en que se impartirá el curso.
- ¿Dónde debe ser enseñado?
Alude al sitio donde deberá efectuarse la capacitación: en dependencias especialmente habilitadas en el Servicio, en el lugar de trabajo del o los participantes (por ejemplo, los cursos por Internet); o fuera de la institución.
- ¿Cuál es el tipo de actividad a realizar?
Pueden ser cursos, seminarios, talleres, grupos de trabajo, charlas, capacitación a distancia, autoinstrucción, e-learning, u otros. El tipo de decisiones o acciones de capacitación, sus características y contenidos, dependerá de factores tales como:
• Tipo de conducta o desempeño a potenciar o tipo de brecha a cubrir,
• Prioridades de la institución respecto de la capacitación, como el cumplimiento de requisitos para el ascenso del personal,
• Recursos financieros,
• Cobertura que debe alcanzar la actividad,
- ¿Quién debe enseñar?
Se trata de un componente que está condicionado a los objetivos a satisfacer a través de la capacitación, a la oferta disponible y a los recursos que se destinen a la acción. Puede ser un organismo capacitador externo o bien, es posible considerar un enfoque interno de instrucción, realizada por los propios funcionarios, especialmente cuando se refiere a materias muy específicas, en que la experiencia acumulada es esencial para la calidad del curso.
En el plano externo, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), dispone de un registro de Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) que han sido acreditados como tales y, por ello, constituye una fuente relevante de información y consulta.
El Plan Anual de Capacitación
Los elementos especificados en los párrafos anteriores llevan en definitiva a discriminar, de entre el conjunto de necesidades detectadas, aquellas que se traducirán en acciones específicas de capacitación durante el periodo que, a lo menos, debe considerar un horizonte de un año. Para ello, la decisión, además de las variables técnicas tiene que considerar los criterios de importancia relativa entre la capacitación específica y la general, habitualmente a través de una definición a priori de los porcentajes del presupuesto que se destinarán a uno u otro tipo de actividad.
De esta forma, la síntesis del trabajo realizado puede concluir en una planilla que permita observar la información desde diversas perspectivas de análisis como, por ejemplo:
a) Ordenamiento de acciones por meses para dimensionar las cargas de trabajo y requerimientos necesarios como, por ejemplo, flujos de caja o necesidades de disponer del lugar para los cursos.
b) Ordenamiento por áreas de trabajo, para que toda la organización tenga claridad de las fechas en que deberá asegurar los espacios para que se capaciten algunos de sus integrantes;
c) Ordenamiento por lugar de la capacitación, para la oportuna realización de cotizaciones, etc.
Para los efectos de espacio, se pueden ocupar tablas de referencia como las siguientes:
Tipo Actividad:
1. Curso presencial
2. Seminario
3. Taller
4. Grupo de trabajo
5. Charla
6. Capacitación a distancia
7. Autoinstrucción
8. E-learning
9. Otros
Lugar del curso:
1. Interno en oficina participante
2. Interno en sala capacitación
3. Externo
Tipo Relator:
1. OTEC
2. Serv. Pco.
3. Org. Internac.
4. Otro externo
5. Relator Interno
Jornada curso:
1. Mañana
2. Tarde
3. Todo el día
4. Fuera de jornada
5. Flexible
Perfil Participante:
1. Directivo -Profesional-Fiscalizador
2. Técnico - Administrativo
3. Auxiliar - Servicios -operario
domingo, 22 de agosto de 2010
Modelo de un Programa de Capacitación
Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/humanad.htm
1. PRESENTACIÓN
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto ya la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Programa de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo esta enmarcado dentro de los procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el II Semestre del ejercicio.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2010 -2015
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
2. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa
3. FINES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitaci6n.
Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
4. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales
— Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos.
— Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
— Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo mas receptivo a la supervisión y acciones de gestión.
4.2 Objetivos Específicos
— Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
— Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
— Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad.
— Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.
— Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
— Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
5. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa
ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente
- Presentación de casos casuísticos de su área
- Realizar talleres
- Metodología de exposición - diálogo
6. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
6.1 Tipos de Capacitación
- Capacitación Inductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
- Capacitación Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
- Capacitación Correctiva
Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuales son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
- Capacitación para el Desarrollo de Carrera
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
6.2 Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades:
* Formación
Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
* Actualización
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances científico -tecnológicos en una determinada actividad.
* Especialización
Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a una área determinada de actividad.
* Perfeccionamiento
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
* Complementación
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.
6.3 Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles:
± Nivel Básico
Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o área específica en la Empresa.
Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
± Nivel Intermedio
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
± Nivel Avanzado
Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta.
Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.
7. ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por lo temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
- Planeamiento Estratégico
- Administración y organización
- Cultura Organizacional
- Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
- Relaciones Humanas
- Relaciones Públicas
- Administración por Valores
- Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
- Auditoria y Normas de Control
- Control Patrimonial
8. RECURSOS
8.1 HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores, Psicólogos, etc.
8.2 MATERIALES
- INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
- MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
-DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
9. FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este programa de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la institución.
PRESUPUESTO
10. CRONOGRAMA
El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.
Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
● Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
● Definición clara del objetivo de la capacitación.
● División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
● Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
● Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
● Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:
- Numero de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Características personales de comportamiento.
● Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
● Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.
● Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
● Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a esta área, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre otros, que obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan.
La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
* Evaluación del desempeño
Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
* Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnostico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de “favor”
* Cuestionarios.
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal.
Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.
b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal
c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:
Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados
d. Análisis de cargos:
Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
e. Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
● Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.
● Reducción del número de colaboradores.
● Cambio de métodos y procesos de trabajo.
● Sustituciones o movimiento de personal.
● Faltas, licencias y vacaciones del personal.
● Expansión de los servicios.
● Modernización de maquinarias y equipos.
● Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
f. Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.
Problemas de producción:
● Calidad inadecuada de la producción.
● Baja productividad.
● Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
● Comunicaciones defectuosas.
● Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
● Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
● Exceso de errores y desperdicios.
● Elevado numero de accidentes.
Problemas de personal:
● Relaciones deficientes entre el personal.
● Número excesivo de quejas.
● Poco o ningún interés por el trabajo.
● Falta de cooperación.
● Faltas y sustituciones en demasía.
● Errores en la ejecución de órdenes.
● Dificultades en la obtención de buenos elementos.
PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10.¿La necesidad es permanente o temporal?
11.¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12.¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a. ¿QUÉ debe enseñarse?
b. ¿QUIÉN debe aprender?
c. ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d. ¿DÓNDE debe enseñarse?
e. ¿CÓMO debe enseñarse?
f. ¿QUIÉN debe enseñar?
PLANEACION DE LA CAPACITACION
Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño instruccional objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser diseñados para cada actividad. Específicamente en esta etapa debe:
a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y desarrollo
b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del personal,
c. Definir quienes deben ser desarrollados
d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o destrezas)
e. Definir a quien seleccionar como instructor
f. Elaborar el presupuesto de inversión
g. Establecer las normas metodológicas
h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.
ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION
Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre estas acciones se deben considerar las siguientes:
a. Fijación de la fecha y hora del evento
b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento
c. Contratación de los instructores
d. Selección de participantes
e. Designación de los coordinadores
f. Preparación de los medios y materiales
g. Elaboración y manejo de la base de datos
EJECUCION DE LA CAPACITACION
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
- Motivación, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensión, es negativa
- Buscar la participación
- Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
e. La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
j Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
k Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
* Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
* Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
■ En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
● Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
● Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
● Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
* Evaluación a nivel empresaria
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
* Evaluación a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
* Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
1. PRESENTACIÓN
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto ya la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Programa de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo esta enmarcado dentro de los procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el II Semestre del ejercicio.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2010 -2015
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
2. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa
3. FINES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitaci6n.
Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
4. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales
— Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos.
— Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
— Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo mas receptivo a la supervisión y acciones de gestión.
4.2 Objetivos Específicos
— Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
— Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
— Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad.
— Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.
— Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
— Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
5. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa
ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente
- Presentación de casos casuísticos de su área
- Realizar talleres
- Metodología de exposición - diálogo
6. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
6.1 Tipos de Capacitación
- Capacitación Inductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
- Capacitación Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
- Capacitación Correctiva
Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuales son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
- Capacitación para el Desarrollo de Carrera
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
6.2 Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades:
* Formación
Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
* Actualización
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances científico -tecnológicos en una determinada actividad.
* Especialización
Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a una área determinada de actividad.
* Perfeccionamiento
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
* Complementación
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.
6.3 Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles:
± Nivel Básico
Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o área específica en la Empresa.
Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
± Nivel Intermedio
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
± Nivel Avanzado
Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta.
Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.
7. ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por lo temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
- Planeamiento Estratégico
- Administración y organización
- Cultura Organizacional
- Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
- Relaciones Humanas
- Relaciones Públicas
- Administración por Valores
- Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
- Auditoria y Normas de Control
- Control Patrimonial
8. RECURSOS
8.1 HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores, Psicólogos, etc.
8.2 MATERIALES
- INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
- MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
-DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
9. FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este programa de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la institución.
PRESUPUESTO
10. CRONOGRAMA
El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.
Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
● Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
● Definición clara del objetivo de la capacitación.
● División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
● Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
● Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
● Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:
- Numero de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Características personales de comportamiento.
● Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
● Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.
● Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
● Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a esta área, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre otros, que obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan.
La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
* Evaluación del desempeño
Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
* Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnostico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de “favor”
* Cuestionarios.
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal.
Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.
b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal
c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:
Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados
d. Análisis de cargos:
Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
e. Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
● Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.
● Reducción del número de colaboradores.
● Cambio de métodos y procesos de trabajo.
● Sustituciones o movimiento de personal.
● Faltas, licencias y vacaciones del personal.
● Expansión de los servicios.
● Modernización de maquinarias y equipos.
● Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
f. Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.
Problemas de producción:
● Calidad inadecuada de la producción.
● Baja productividad.
● Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
● Comunicaciones defectuosas.
● Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
● Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
● Exceso de errores y desperdicios.
● Elevado numero de accidentes.
Problemas de personal:
● Relaciones deficientes entre el personal.
● Número excesivo de quejas.
● Poco o ningún interés por el trabajo.
● Falta de cooperación.
● Faltas y sustituciones en demasía.
● Errores en la ejecución de órdenes.
● Dificultades en la obtención de buenos elementos.
PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10.¿La necesidad es permanente o temporal?
11.¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12.¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a. ¿QUÉ debe enseñarse?
b. ¿QUIÉN debe aprender?
c. ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d. ¿DÓNDE debe enseñarse?
e. ¿CÓMO debe enseñarse?
f. ¿QUIÉN debe enseñar?
PLANEACION DE LA CAPACITACION
Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño instruccional objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser diseñados para cada actividad. Específicamente en esta etapa debe:
a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y desarrollo
b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del personal,
c. Definir quienes deben ser desarrollados
d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o destrezas)
e. Definir a quien seleccionar como instructor
f. Elaborar el presupuesto de inversión
g. Establecer las normas metodológicas
h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.
ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION
Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre estas acciones se deben considerar las siguientes:
a. Fijación de la fecha y hora del evento
b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento
c. Contratación de los instructores
d. Selección de participantes
e. Designación de los coordinadores
f. Preparación de los medios y materiales
g. Elaboración y manejo de la base de datos
EJECUCION DE LA CAPACITACION
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
- Motivación, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensión, es negativa
- Buscar la participación
- Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
e. La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
j Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
k Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
* Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
* Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
■ En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
● Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
● Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
● Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
* Evaluación a nivel empresaria
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
* Evaluación a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
* Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
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