Programas Anuales de Capacitación

INTRODUCCIÓN

Debido a la integración de nuevas tecnologías y de nuevos desafíos en el Sector Público, el aprendizaje permanente en el trabajo se ha transformado en un imperativo para todas las instituciones. Sin el concurso de la capacitación, adecuadamente focalizada y administrada se dificulta, gradualmente con mayor intensidad, la tarea de conseguir los objetivos estratégicos que recaen sobre ellas.

Para el desarrollo de la función pública actual se requiere de una capacitación activa y participativa, con programas que consideren objetivos y prioridades claras, evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en perspectivas de mediano plazo. Por lo mismo, si bien los Planes de Capacitación en la administración pública chilena deben estar acotados a los límites del respectivo ejercicio presupuestario, su diseño debe ser capaz de dar cuenta de un horizonte mayor.

En los párrafos siguientes se propone un contexto metodológico a partir de dicha base conceptual. Para ello, es previo concordar que la gestión de la capacitación comprende cuatro subsistemas:

1. Detección de las Necesidades de Capacitación
2. Diseño del Programa de Capacitación
3. Ejecución de la capacitación
4. Evaluación de los resultados de la capacitación.

En consecuencia, para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el tema de la identificación de las materias para las cuales se precisa capacitación y que, por lo mismo, deben ser articuladas en torno a un Programa sistémicamente concordante respecto de las prioridades institucionales.

DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Referirse a necesidades implica destacar que existen carencias o debilidades que, en este caso, afectan al funcionamiento de una organización, ya sea respecto de su gestión "productiva", como respecto de la calidad motivadora de los ambientes de trabajo o la capacidad de adaptación a los cada vez más frecuentes cambios en la manera de hacer las cosas y su consiguiente soporte tecnológico.

Se trata entonces, de potenciar a los servidores públicos, no sólo desde una perspectiva de rendimiento, sino también desde una óptica de significación del trabajo y del desarrollo de las capacidades que cada uno posee.

En suma, un proceso de detección de necesidades de capacitación, con abstracción de la metodología que se emplee, debe ser capaz de identificar de manera priorizada las principales brechas que existen entre las competencias actuales de los equipos de trabajo y las que se requieren o se requerirán en un futuro próximo, para el desarrollo de los objetivos institucionales.

Del mismo modo, debe ser capaz de dar cuenta de los principales intereses no satisfechos, desde la perspectiva de los conocimientos de los funcionarios y que, en la medida que sean abordados, pueden contribuir a un mejor desempeño laboral, sea por la aplicación de tales nuevas o mejores competencias a su trabajo, como también por un mayor fortalecimiento del sentido de pertenencia al Servicio o la tranquilidad de la persona al visualizar que su potencial de empleabilidad se mantiene vigente y actualizado.

Por lo anterior, la capacitación de funcionarios debe tomar en cuenta las historias laborales de todos y cada uno de los involucrados, lo que implica partir de las competencias preexistentes y de su capital humano actual, es decir, sus estudios concluidos formales de pre y post grado y la participación en otras iniciativas de capacitación.

Metodológicamente, podemos acotar la siguiente secuencia de acciones para la detección de las necesidades de capacitación:

1. Definir la Misión Institucional

Es la base sobre la que se debe estructurar todo proceso de gestión organizacional y, por lo mismo, es el criterio esencial sobre el cual se deben visualizar las brechas que son efectivamente significativas.

A partir de esta misión, cada nivel jerárquico de la organización (ya sea Unidad, Departamento, Subdepartamento u otro) determina sus propios objetivos estratégicos que, sumados, logran sinérgicamente avanzar de manera adecuada en el sentido que ha establecido la mencionada misión. Así, la pertinencia y utilidad de su contenido es tal sólo en la medida que la misión se mantiene vigente, actualizada y es conocida por todos los funcionarios de la institución.

2. Definir los productos o resultados más significativos de cada cargo y puesto de trabajo.

Implica aplicar la misma lógica de misión v/s objetivos estratégicos a nivel global de la institución, extrapolando el modelo al nivel de gestión básica en cada dependencia organizacional. Con ello, se diferencia entre las tareas que dan contexto a un cargo y, consecuentemente a cada puesto específico, de aquellas que, en su ejercicio contribuyen centralmente a aportar elementos relevantes para la finalidad estratégica de cada área.

3. Analizar desde la perspectiva global del área la situación de efectividad de cada cargo y/o puesto, aplicando, por ejemplo, la metodología FODA.

Corresponde a comparar la situación ideal de logros de dicha unidad orgánica con su situación vigente, acotando el análisis identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de manera de identificar, posteriormente, mediante por ejemplo, técnicas de trabajo grupal, las acciones o mecanismos que consoliden las fortalezas, aprovechen las oportunidades, superen las debilidades y controlen o atenúen el impacto potencial de las amenazas.

En esta fase del análisis se debe contar con un adecuado "inventario curricular" de quienes desempeñan los puestos de trabajo bajo análisis, dimensionando su capital humano y registrando su trayectoria formativa y de capacitación en un horizonte en que se presuma que se mantienen vigentes los conocimientos adquiridos.

4. Identificar las áreas de interés individual

Implica acceder a las preocupaciones y motivaciones de los funcionarios, proyectándolos más allá de su función actual, en una perspectiva de desarrollo personal, en materia de competencias que espera dominar, sea para avanzar en su trayectoria laboral en esa organización como para incrementar su capital humano, de forma que se perciba a si mismo con una adecuada capacidad de empleabilidad futura, dentro o fuera de su actual lugar de trabajo.


5. Identificar y priorizar las acciones de capacitación que se precisen.

Como producto del trabajo analítico de las dos fases anteriores, emerge una amplia gama de acciones remediales o de intervención, muchas de las cuales tienen que ver con aspectos que no se refieren a la capacitación pero que son un valioso insumo para la gestión integral de la organización.

Para los efectos del subsistema de capacitación, aquellas acciones se dejan al margen y se establece un ordenamiento de prioridades respecto de las que, efectivamente, se refieren a necesidades de capacitación.

Se requiere una adecuada priorización dado que será a partir de esta información con la que se trabajará la construcción del Programa de Capacitación para toda la organización, en función, entre otras variables del soporte presupuestario disponible.

6. Caracterizar el contenido de cada acción de capacitación que se postule al Programa Institucional aplicable al periodo.

En esta etapa, si bien puede no resultar necesario construir en detalle el contenido temático y metodológico de cada actividad de capacitación que se postule, al menos se debe aportar información que permita comprender lo que se espera de cada una de ellas, para los efectos de revisar las prioridades desde la perspectiva global de la organización.

Una forma de enfrentar este aspecto es mediante la respuesta a cuatro preguntas claves:

• ¿Cuáles son las brechas de competencias detectadas?

• ¿Cuáles son los productos o resultados claves que se precisan con la capacitación que se solicita?

• ¿De qué forma la adquisición de los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades desarrolladas o mejoradas; o los cambios de actitud que se esperan lograr con la capacitación, contribuyen a incrementar la calidad de los productos yo resultados propios del área y la organización?

• ¿Quiénes deberán ser sujetos de esta capacitación para lograr lo especificado en las dos preguntas anteriores?

A partir de las respuestas a las interrogantes anteriores, es factible avanzar a un nivel de detalle adicional que, en cada caso, se estime necesario para la toma de decisiones en el Comité Bipartito de Capacitación.

El producto final de la Detección de Necesidades de Capacitación es, idealmente, un cuadro de doble entrada que precise un nombre tentativo de la capacitación solicitada, la identificación de la o las personas que deberían ser sujeto de dicha actividad, la oportunidad deseable para la realización del curso y el tiempo que el área puede disponer para liberar al funcionario de otras responsabilidades de manera que pueda participar de la acción, en el evento que resulte integrada al Programa Anual de Capacitación. Anexo a esa tabla, se debe aportar toda la información que facilite la toma de decisiones del CBC para la conclusión del Programa ya mencionado, incluyendo en ellos, los análisis de competencias del inventario curricular elaborado.

 
FORMULACIÓN DEL PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN

El Programa de Capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de capacitación, identificadas a través de un procedimiento sistemático (como el descrito precedentemente) en un conjunto calendarizado de acciones a realizar en determinado periodo, con el detalle de antecedentes que permita asociarlas a personas o grupos de personas específicas, dando cuenta de un presupuesto determinado. Es decir, el Programa de Capacitación, a diferencia del documento de síntesis de Detección de Necesidades de Capacitación, corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.

Para la elaboración del Programa se puede acceder a lo menos a tres criterios de decisión:

1. Distribución personalizada de los recursos. En este caso, el énfasis se coloca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de acciones de capacitación en el periodo. Extremando la situación, implicaría determinar el presupuesto per cápita disponible (Monto total de recursos asignados a capacitación / número total de funcionarios de la institución) y, sobre esa base asignar "cupos" de capacitación a partir de considerar las acciones que estén más cercanas al valor per cápita obtenido. En este escenario, la utilidad de los procesos de detección de necesidades tiende al mínimo, dado que la prioridad omite la relevancia e impacto, al priorizar la cobertura de las actividades que se aprueben.

2. Distribución centrada en la capacitación específica. Entendemos por tal a aquella destinada a resolver brechas de competencias que están, básicamente, dirigidas a debilidades de la organización. Sus contenidos pueden o no tener relación con un mayor nivel de desarrollo o actualización del potencial de empleabilidad (nivel de vigencia de las competencias de la persona en el mercado del trabajo) del funcionario. Por lo anterior, suele ocurrir que en alguna proporción del programa, las acciones se orienten a temas que están alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios, en particular respecto de aquellos que aspiran a un mayor desarrollo laboral, sea en esa como en otra organización laboral. En este escenario, el proceso de detección de necesidades es clave pero, si su realización partió de esta premisa es posible que no de cuenta de la cobertura global de intereses subyacentes en la institución, en lo que se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o actitudes.

3. Distribución orientada a la capacitación específica pero que también da cuenta de la capacitación general. Para estos efectos, se entiende por capacitación general, a aquel tipo de conocimientos, habilidades o actitudes que, siendo de utilidad para el mejor cumplimiento de las funciones al interior de la organización, le permiten además al funcionario capacitado, ampliar o actualizar su potencial de empleabilidad, o capital humano, más allá de esa institución específica. Es en este tipo de escenarios en que los procesos de detección de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la organización.

En términos generales, en la medida que se asuma a la capacitación como una inversión y, por lo mismo debe esperarse algún tipo de retorno por la inversión aplicada, el primer criterio carece de validez pues la excesiva dispersión de los recursos aumentan el riesgo de que las acciones que se realicen sean inconexas, de poca profundidad y fuera de un contexto orientado al logro de la Misión institucional.

Por el contrario, el tercer criterio aparece como de mayor potencial para la organización, en la medida que da cuenta no sólo de las brechas propias para su mejor gestión, sino que también, de al menos parte de los intereses individuales de su factor más crítico: las personas, más allá de su rol funcionario. El tema es, entonces, ser capaz de conciliar ambas miradas ante la realidad de los recursos limitados, tiempos escasos y necesidades múltiples.

De esta forma, es necesario que se adopte la decisión del tipo de criterio que se aplicará para la capacitación en la respectiva organización, toda vez que, a partir de ella, será posible definir qué variables deberán ser privilegiadas al momento de comenzar a trabajar con el informe final de detección de las necesidades de capacitación.

Sobre dicha base se puede configurar un Programa de Capacitación: Una metodología posible es a partir de la sistematización de las respuestas a las siguientes preguntas:

- ¿Qué debe ser enseñado?

Las competencias que se espera incorporar, ampliar o actualizar en los funcionarios que serán sujetos de las respectivas actividades. Para ello es importante considerar:

1) Que el desempeño laboral no está sólo condicionado por los procesos de capacitación, en el cual las personas adquieren conocimientos y habilidades o modifican actitudes, sino también por el ambiente de trabajo en el cual se desenvuelve el individuo, el que le proporciona modelos, refuerzos y motivación que influyen para que el aprendizaje se traduzca en cambios concretos.

2) El grado de generalidad o especificidad de las capacidades sobre las que se desea intervenir. De esta forma, por ejemplo, un tipo de competencia laboral necesaria para todo un equipo de trabajo, puede tener un tratamiento diferente, sustentado en iniciativas asociadas a la multiplicación interna del conocimiento, y otras más específicas, pueden implicar un tratamiento de mayor dedicación en un ambiente de capacitación.

3) Los niveles de profundidad y despliegue que se requiere en la competencia para la que se capacita puede implicar que una misma materia precise cursos distintos dada la diferencia de los objetivos asociados a distintos funcionarios.

Es importante la claridad en la conceptualización de lo que se quiere lograr a través de la capacitación y expresarla, en lo posible, en términos de competencias observables, que permitan apreciar posteriormente el nivel de aprendizaje logrado.

 ¿Quién debe aprender?

Corresponde a la definición de los destinatarios de la capacitación. La nómina inicial frecuentemente se obtiene de la misma detección de necesidades, toda vez que es ahí dónde se individualiza a quienes tienen debilidades, carencias o aspiraciones que se deben enfrentar.

Para determinar los criterios de selección de los participantes (por ejemplo, por parte del Comité Bipartito) se deben tener en cuenta aspectos tales como la función, los niveles de educación, los niveles de competencia preexistente, las motivaciones del grupo destinatario las prioridades institucionales y las disponibilidades de tiempo para que los involucrados participen en dichas acciones. Otro aspecto que suele ser relevante es considerar el comportamiento histórico de las diversas áreas y/o funcionarios, en particular respecto del nivel de cumplimiento en periodos anteriores ante la designación a cursos.

Es importante considerar que no cualquier modalidad o programa de capacitación satisface las características de todas las personas y, por cierto, las temáticas que se necesitan abordar.

Existen modalidades que se adaptan mejor a las diferentes características de cada grupo y a los temas, contenidos y/o destrezas a alcanzar. En muchas situaciones la modalidad de tipo "taller", con abundante trabajo práctico en grupos pequeños, será lo más adecuado, en tanto que en otros momentos la exposición de un relator, con apoyo audiovisual o la entrega de material escrito, sería aconsejable.

- ¿Cuándo debe ser enseñado?

Se refiere a la época o periodicidad de la capacitación, escogiendo el horario más oportuno o la ocasión más propicia. Esto tiene perspectivas diferentes: (1) La carga de trabajo de la o las personas que participarán, de manera que su asistencia no sea arriesgada por la coincidencia con periodos de una alta demanda de trabajos que no puedan ser delegados o postergados en su ejecución; (2) la urgencia de la capacitación que se ha aprobado; y (3) Las condiciones físico ambientales que sean más compatibles con el tipo de enseñanza requerido y el lugar en que se impartirá el curso.

- ¿Dónde debe ser enseñado?

Alude al sitio donde deberá efectuarse la capacitación: en dependencias especialmente habilitadas en el Servicio, en el lugar de trabajo del o los participantes (por ejemplo, los cursos por Internet); o fuera de la institución.

- ¿Cuál es el tipo de actividad a realizar?

Pueden ser cursos, seminarios, talleres, grupos de trabajo, charlas, capacitación a distancia, autoinstrucción, e-learning, u otros. El tipo de decisiones o acciones de capacitación, sus características y contenidos, dependerá de factores tales como:

• Tipo de conducta o desempeño a potenciar o tipo de brecha a cubrir,

• Prioridades de la institución respecto de la capacitación, como el cumplimiento de requisitos para el ascenso del personal,

• Recursos financieros,

• Cobertura que debe alcanzar la actividad,


- ¿Quién debe enseñar?

Se trata de un componente que está condicionado a los objetivos a satisfacer a través de la capacitación, a la oferta disponible y a los recursos que se destinen a la acción. Puede ser un organismo capacitador externo o bien, es posible considerar un enfoque interno de instrucción, realizada por los propios funcionarios, especialmente cuando se refiere a materias muy específicas, en que la experiencia acumulada es esencial para la calidad del curso.

En el plano externo, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), dispone de un registro de Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) que han sido acreditados como tales y, por ello, constituye una fuente relevante de información y consulta.

 
El Plan Anual de Capacitación

Los elementos especificados en los párrafos anteriores llevan en definitiva a discriminar, de entre el conjunto de necesidades detectadas, aquellas que se traducirán en acciones específicas de capacitación durante el periodo que, a lo menos, debe considerar un horizonte de un año. Para ello, la decisión, además de las variables técnicas tiene que considerar los criterios de importancia relativa entre la capacitación específica y la general, habitualmente a través de una definición a priori de los porcentajes del presupuesto que se destinarán a uno u otro tipo de actividad.

De esta forma, la síntesis del trabajo realizado puede concluir en una planilla que permita observar la información desde diversas perspectivas de análisis como, por ejemplo:

a) Ordenamiento de acciones por meses para dimensionar las cargas de trabajo y requerimientos necesarios como, por ejemplo, flujos de caja o necesidades de disponer del lugar para los cursos.

b) Ordenamiento por áreas de trabajo, para que toda la organización tenga claridad de las fechas en que deberá asegurar los espacios para que se capaciten algunos de sus integrantes;

c) Ordenamiento por lugar de la capacitación, para la oportuna realización de cotizaciones, etc.


Para los efectos de espacio, se pueden ocupar tablas de referencia como las siguientes:

Tipo Actividad:
1. Curso presencial
2. Seminario
3. Taller
4. Grupo de trabajo
5. Charla
6. Capacitación a distancia
7. Autoinstrucción
8. E-learning
9. Otros

Lugar del curso:
1. Interno en oficina participante
2. Interno en sala capacitación
3. Externo

Tipo Relator:
1. OTEC
2. Serv. Pco.
3. Org. Internac.
4. Otro externo
5. Relator Interno

Jornada curso:
1. Mañana
2. Tarde
3. Todo el día
4. Fuera de jornada
5. Flexible

Perfil Participante:
1. Directivo -Profesional-Fiscalizador
2. Técnico - Administrativo
3. Auxiliar - Servicios -operario